引言：移动说，搞了这么多年，现在才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。我看最彻底的竞争是跨界竞争，你认为收费的主营业务，一个跨界的进来，免费，因为人家根本不靠这个赚钱，你美滋滋的活了好多年，结果到最后不知道怎么死的。
何为跨界？一个搞软件出身的，去搞设计卖手机；小米的雷军就是跨界。信息化的社会，市场千变万化；一旦成功应用其它行业经验和元素切准市场脉搏，那便是“引爆点”，瞬间成就巅峰。从某种程度而言，千疮百孔的佛教用品下行渠道似乎一副山雨欲来风满楼的样子；而行业模式的探索，也早有诸如富山、惠安佛艺、美真等先行者在尝试。
严格意义来说，行业的跨界竞争并不算是一个“完全体”；如果理解成“扩大经营范围”，或许更为贴切妥当。简单来说，卖香炉的商家卖着卖着，发现香炉卖不快了，因为竞争激烈了；那就带点香来卖。有的跟自己产品整合，创造一种产品“礼品香”，从香到器皿，高中低各种组合搭配；有的干脆就大规模进点散香，直接贴个牌子。香炉卖了一次，客人还可以源源不断买香；这也就是形成客户的“二次开发”。不过，这不是我们今天要讨论的主要范畴。
如果之前是生产酥油蜡烛，现在生产铜佛像；如果之前是机械行业，现在看中了中国天然养生香的前景，投入香生产；如果原来客户群体主要是信众群体，现在通过香道茶道培养企业新的客户群体；这些才是真正意义的跨界。前者是行业“内跨”，并没有摆脱“客户二次开发”的影子；后两者是行业“外跨”。行业外充满了不确定因素，风险更大；而回报也更可观；近些年风风火火的香道培训，便是一个明证。
跨界竞争的优势主要在哪里呢？笔者认为主要有以下几点：第一，跨界竞争的团队一般在某一个领域已经取得了成功的经验和技术，它可以通过分析市场，以“旁观者”的身份驾轻就熟的去实施公司的营销策略。第二，跨界者没有“包袱”。试想一下，一个已经拥有上百家的经销或者分销商的企业，它的任何变革，是不是顾虑重重？一旦受到合作商们的集体反弹，还没等到新模式出效益，企业就已经挂了，那变革就没有任何意义。第三，跨界竞争的团队凝聚力、竞争力较强，在企业的执行力上往往高出对手一大截，一则是团队整体素质问题，二则是跨界者，要么生，要么死；没得选择，破釜沉舟。
而跨界竞争的劣势又主要在哪里呢？关键点在于行业人才。乔布斯先生做手机成功了，雷军先生学习苹果也成功了，而罗永浩先生目前就真把手机做成了“锤子”。其实，不论是追求客户体验，或者赤裸裸山寨，还是谈谈“工匠情怀”；这一幅“良辰美景”总需要团队去落地执行。那最后的“一锤子”没有敲好，那就真成了“锤子”；跨界自然无从说起了。所以这三年来，行业外不断涌入佛事用品行业，而适者生存者不多，便是因为人才没有接行业地气的原因了；况且我们这个行业本身还有它先天的特殊性。
不过，笔者一直很支持行业朋友“走出去”。这些年，随着生产工艺的提高，行业产能的发展是远远高于市场的增速。业内的朋友如果不想打一点技术含量都没有的价格战的话，寻找挖掘新的“水池”便是一个明智的做法。与其让行业外的朋友被动的“打进来”，还不如自己主动“走出去”。而当今中国虽然处于经济调整转型期，但国家前所未有的重视传统文化的发展；禅文化、香道文化为基础元素的行业便具备了天然的“扩张性”。尤其是香道文化，它作为中国古文人风雅的一种生活方式，在这种情况下，更会吸引和培养行业外的消费群体。永春香都模式，便是一个很好的开始。
(作者:戴进新)
